Proyectos de desarrollo: Gestionando la Innovación y el Riesgo

11 marzo, 2006 - 6 minutes read

Los proyectos de desarrollo comparten una serie de características comunes con los proyectos convencionales. Sin embargo, presentan algunos aspectos únicos que son claves para abordarlos con éxito, por lo que requieren de una gestión especializada.

Entre los elementos comunes a ambos tipos de proyecto destaca la importancia de los “stakeholders” o partes interesadas, la necesidad de gestionar la calidad y los recursos y la existencia de una fecha de término prevista1 .

Los proyectos de desarrollo incorporan algunos elementos adicionales, asociados a procesos de innovación y de cambio con mayores niveles de incertidumbre y riesgo. Además, usualmente, incluyen actividades de diseño y desarrollo que consisten en un conjunto de procesos2  que transforman los requerimientos en productos con atributos específicos (hardware, software, servicios o materiales procesados). El diseño correspondería a una de las fases del desarrollo, en la que los requisitos se trasforman en especificaciones funcionales o de implementación.

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En general, podríamos decir entonces que un proyecto de desarrollo tiene un alto contenido de innovación y genera una cantidad apreciable de nuevos conocimientos para el ejecutor. Cuando los nuevos conocimientos impactan la planificación y los objetivos perseguidos es que estamos frente a un proyecto de desarrollo propiamente tal.

En efecto, los cambios disparados durante su avance son los que pueden desencadenar una inestabilidad inma-nejable y muchas veces presentan los mayores peligros a sortear. Así, mientras mayor sea el contenido de desarrollo “puro” de un proyecto, más difícil será recurrir a herramientas estándar de planificación, que producen cronogramas que no se cumplen y que agobian al equipo de trabajo.

Resulta más exitoso manejar hitos temporales estrictos y registrar siste-máticamente la evolución en el tiempo de los atributos críticos perseguidos. Así, si se desea llegar, por ejemplo, a un error menor a un 1% en un proceso y nuestra actual tecnología sólo permite un 10%, debemos trazar un estricto calendario de reducción gradual de dicho error, que podría llevar incluso a abortar el proyecto en caso de no verificarse progresos oportunos.

El monitoreo periódico del avance resulta crucial, constituyendo un verdadero “lazo cerrado de control del proyecto” para combatir las inestabilidades generadas por el mismo desarrollo.

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Por otra parte, es muy importante emitir, almacenar, distribuir, recolectar y/o desechar los nuevos conocimientos en forma sistemática y oportuna.

Aún cuando es difícil luchar contra la incertidumbre no prevista, ya sea interna o externa, el monitoreo frecuente de los resultados y de los escenarios mejorará la velocidad de respuesta del equipo de proyecto. En relación a la incertidumbre medible, denominada también riesgo, es aconsejable aplicar algunas herramientas más convencionales de gestión.

En primer término, se deben identificar las vulnerabilidades del proyecto y los principales riesgos y amenazas que enfrenta (ver figura 1). Luego, se debe estimar su probabilidad de ocurrencia, su impacto y la posibilidad de detección temprana. La planificación de posibles respuestas al riesgo o planes de contingencia son de gran utilidad en esta etapa.

Demás está decir que mientras más “audaz” sea un proyecto, más posible es que no se alcancen los objetivos iniciales, sobre todo si se consideran solamente escenarios exitosos. Así, un buen proyecto de desarrollo establecerá dentro de sus objetivos la identificación de las incógnitas a despejar y de las lecciones a aprender en caso de no alcanzar los resultados deseados. Una adecuada gestión del conocimiento generado por los proyectos fracasados puede constituir muchas veces la base de futuros éxitos.

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Figura 1: Posibles fuentes de amenazas para un proyecto.

El manejo de los plazos es tal vez uno de los aspectos más críticos, ya que muchas veces refleja la suma de problemas y dificultades que está enfrentando el equipo de proyectos. ¿Se están retrasando las compras? ¿Hay una demora excesiva en entregar un determinado ítem? ¿No se ha logrado contratar al grupo de trabajo dentro de plazo? Cada una de estos incumplimientos puede esconder una “piedra de tope” del proyecto.

Finalmente, hay que preguntarse ¿para qué hacer todo esto? La respuesta es que los proyectos son los que permiten que las empresas extiendan sus capacidades. Por su parte, los proyectos de desarrollo extienden la frontera del saber de nuestra organización.

Fuente: http://www.emb.cl/electroindustria/articulo.mvc?xid=429&srch=manterola&act=4&tip=7